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孫子兵法 -摘錄


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曼陀羅圖觀想法

曼陀羅圖與醫院預算之編列

2010-08-27

資源有限、需求無窮是任何組織所經常面臨的問題。雖然多年來無數之經濟學家及財務專家企圖發明了上百種之學說來解決此問題,但因繁雜的演算公式及冗長的學說,雖能得諾貝爾獎之青睞,但缺乏實務經驗作後盾,使得一般財務及管理人員望而怯步。
故資源的有效規劃是組織績效益提昇的唯一法門,所以編列預算來規劃有限的資源,乃是企業化經營的首要步驟。例如常常可以聽到國家編列中央預算、地方預算或公開上巿上櫃公司利用報章登載該公司未來一年的財務預算等,管理完善的組織團體均以預算作為未來一年管理的指標。


現今的醫療環境因全民健保實施,造就了幾個巨大的傘形企業。身為健保巿場中的弱小供應者,除了擁有卓越的醫療團隊外,若無堅強的管理團隊及技巧,任由家族人員議價、採購的管控模式,恐很難因應詭譎多變的醫
療環境。


在編預算之前必先充份收集相關資料,包括人事資料(人力編制、薪資結構)、財務資料(財產目錄、財產報表)及業務資料(各項服務項目指標),才可能編列出完整合理的預算案。故本文即引用曼陀羅觀想法在編列醫院一連串的業務預測、人力規劃、資本投資,進而架構整體營運之預測及評估。


古老的醫療為一勞力密集的行業,醫師憑著望、聞、問、切等藉由醫師與病人的生理接觸得到病人之診斷,故其主要的業務服務原為醫師本人。然隨著醫學之進步,各項醫療技術及儀器的競相發展,形成醫師可以配合其他訓練合格之醫護專業人員及利用適當的儀器來診斷及治療病患,而成為勞力及資本密集之行業。至於勞力及資本的使用及安排,則與希望服務的病患性質及多寡有關。故當我們在選擇預算項目時,即以曼陀羅觀想法特殊的九宮格,依預算項目發生的先後依序排入,如曼陀羅表第一層(圖61)。


為便於瞭解,則依各項目說明其內含定義:

一、業務預算(圖62)
業務預算乃以醫院現有之產能規模或預計擴充的產能規模,計算其所能及理想的業務項目及數量,茲依業務之性質區分為:


一-1.醫院所能提供的主要業務項目及過去業務量
一-1-1.門診部份:門診人次、開放診數、體檢人次
一-1-2.住院部份:住院人日、住院天數、佔床率。
一-1-3.急診部份:開刀。
一-1-4.其他部份:復健、洗腎、檢驗人次。


二、人力預算(圖63)
當有了預計的業務量後,再依現有人力之負荷率,並考量人員合約到期、退休、產假、離職率等,重新計算以此業務量為基準應有各類人力之人數、平均薪資水準等,茲依專門人力之分類列示如下:


二-1.醫院的醫師人力
二-1-1.專任醫師(科別、人數、薪資)。
二-1-2.兼任醫師(科別、人數、看診數、薪資)。
二-1-3.值班醫師(科別、人數、薪資)。
二-1-4.醫師助理(住院醫師、專科護理師、外科助理、人數薪資)。


二-2.醫院的護理人力
二-2-1.門診護理人員(人數、薪資)。
二-2-2.住院護理人員(人數、薪資)。
二-2-3.急診護理人員(人數、薪資)。
二-2-4.其他(開刀房等)護理人員(人數、薪資)


二-3.醫院的醫事技術人力
二-3-1.藥師人員(人數、薪資)。
二-3-2.檢驗人員(人數、薪資)。
二-3-3.放射人員(人數、薪資)。
二-3-4.營養及其他人員(人數、薪資)。


二-4.醫院的行政人力
二-4-1.第一線人員(掛號、批價)。
二-4-2.支援性人員(總務、人事、會計)。
二-4-3.專業性人員(品管、策略、醫工)。
二-4-4.清潔運送人員(工友)。


三、資本預算(圖64)
誠如前言所載,醫院之各項服務由人力及儀器設備所共同提供,如何考量現有設備之堪用狀況、負荷率、適法性、投資金額、投資報酬等因素,適時的汰舊或新增資本設備,以利服務品質之提昇。惟又配合相關稅法及一般會計帳務處理原則之規定,相關之金額以新台幣陸萬元以上者為預算編製之標的。並依支出之性質區分為:


三-1.醫療設備:醫療業務相關所用之設備,並依其需求原因區分為汰舊換新、新增業務、業務增加、維修。


三-2.資訊設備:包括醫院所用之醫療或行政管理用之電腦軟體及硬體,並依需求原因區分為汰舊換新、新增業務、業務增加、維修。


三-3.硬體工程:醫院所承租之硬體空間(如房屋等)所進行之各項改良如整建或裝潢,並依其需求原因區分為汰舊換新、新增業務、業務增加、維修。


三-4.儀器維修:醫院所有之各項設施或設備重大之消耗品替換如更換X光球或進行大規模產能增加的項目,並依其需求原因區分為汰舊換新、新增業務、業務增加、維修。


四、營運預算(圖65)
根據以上的總目標值再依據醫院現有之成本狀況及收入情形,編列出一完整的營運預算表,其中包括:淨營運資金的流量情況。


四-1.醫院主要業務項目的服務單位所產生之產值
四-1-1.門診部份:自費收入、健保收入。
四-1-2.住院部份:自費收入、健保收入。
四-1-3.急診部份:自費收入、健保收入。
四-1-4.其他部份:復健、洗腎、檢驗收入。


四-2.醫院各服務單位所需花費之費用
四-2-1.變動成本:藥品、衛材。
四-2-2.固定成本:租金、折舊、攤銷、行政、管理。
四-2-3.外包成本:洗腎、復健。
四-2-4.人事成本:醫師、護士、技術人員、行政人員


四-3.損益
四-3-1.營業毛利:總收入減去銷貨成本。
四-3-2.營業淨利:營業毛利減去人事成本再減去租金、營運、折舊、行政管理等成本。
四-3-3.稅前損益:營業淨利加以事業外收入再減掉事業外支出。
四-3-4.稅後損益:稅前損益扣減應繳之各項稅金。


四-4.淨現金流量
把損益加上折舊並反推應收帳款及應付帳款的實質效應。


由於編製預算之過程實為環環相扣、息息相關,經由以上簡明的文字實難作一完整的交待,故僅以某一地區醫院為例,說明其編製之流程:


一、背景說明:
該醫院為一地區醫院(計設有內、外、婦、兒、骨、呼吸治療等專科),衛生局及健保局登記之床數為 110 床(含 8 床ICU、 60 床一般病床、 42 床RT病床),醫師以外之員工人數 178 人(護理 96 、醫技 37 、行政 45.5 人), 87 年月平均虧 100 萬元。


二、預算專案小組及職責
1.總召集人:醫院院長。
2.連絡人:副院長。
3.常設成員:醫療科室主任(管理部醫務部主任)會計室主任。
4.資料建檔及保存:會計系統預算資料之建立、比較則由各院會計室負責
5.執行成果提報:會計室負責執行成果及差異說明提報各院院長。


三、業務預算編製
由該醫院之行政特助召集一級主管針對其過去年度之業務發展軌跡及未來年度之預測,決定其達成之業務目標為:
1.提昇營運績效:
1-1.平均每日門診人次為 850 人次,全年 306,060 人次。
1-2.住院:佔床率 85%,全年 19,370 人日。
1-3.其他:手術、洗腎、復健、檢驗、放射全年分別為 4,200、7,946、36,924、3,077。
2.推展呼吸治療中心:呼吸治療病床預計開放為42床,全年 14,564 床日,預計佔床率為95%。
3.發展社區醫學:設立社區醫學小組,推動社區醫學工作。
4.加強中重度醫療:加強加護病房之病患照顧品質,預計全年住院人日為 2,774 人,日佔床率為 95%。


四、人力預算
相關人力依服務量計算其負荷後,應有之人力編配為:
1.專任醫師:16 名(含外助四名、專科護理師及住院醫師各一名)。
2.護理人力:105 人。
3.醫技人力:37 人。
4.行政人力:45.5 人
人力成本/本院收入比例=41%


五、資本預算
依據其現有之業務預算,預計醫院應投入之資本預算為
1.超音波設備-業務量增加,現有機器不敷使用。
2.電腦系統-汰舊換新設備。
3.廢水工程-提昇 49KW 為 99KW 。
4.巡迴車及圖書-配合醫院評鑑所需。


六、營運預算
根據以上之總目標值,再依醫院現有之各項成本狀況,編列出一完整的營運預算表,該院八十八年預算預計月營業收入為 4,000 萬元,月平均稅前損益為 185 萬元,平均損益率為 5% 。


總之,任何企業的預算編列不外乎四種,包括:業務預算、營運預算、資本預算及人事預算,而這四大方面的預算又可細分為四大相關的項目,利用一張或數張曼陀羅十字擴散型圖譜(見圖66),就可編列出整個企業之年度預算,這種預算書,我們稱之為立體式發展的預算書,或稱為五度空間的預算書。


關鍵字:業務預算 人力預算 資本預算 營運預算


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