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欣欣王子語錄

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王子圖書館 - 醫院管理工具書
全方位企業化經營
類別:書籍系列
書籍編號:X-02
出版日期:1997年9月1日
ISBN:957-98601-3-0

訂價:$2500
特價:$2000

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個人擔任省立醫院院長職務長達七年,從平日醫院管理的實務工作中累積點滴的經驗,並將約翰霍普金斯公共衛生學院的教材歸納整理,著成一書,希望能提供現代的醫院管理一個參考的方向。

醫院管理因國情不同會有很大的差異性。在國內不同地區或不同等級的醫院管理方式也有明顯不同。醫院管理受到社會結構、風土民情、生活習慣、文化背景、傳統價值等五大因素的影響,所以很難用一個公式、一個模版推廣到各個醫院去。雖然如此,醫院管理的基本精神因該是一致的。醫院管理必須充分掌握資訊系統,深入剖析各種數字報表所反映的意義,作為制訂政策的依據。同時醫院管理更應發揚人性化管理的精神,充分尊重醫療專業、激發員工的潛能、帶動整體高昂的士氣。總之,醫院管理最重要的還是院方的領導統御及溝通協調,強化醫療單位及行政部門之間的整合工作,促使全體員工同心協力、同舟共濟。

我國全民健康保險已於民國八十四年三月開始實施,各公立醫院及民間醫院均面臨重大的衝擊,未來的因應之道將是各家醫院所關心的課題。原本從公、勞、農、福保轉換為全民健保,就如同一向吃中餐改為吃西餐,整個醫療資源將重新分配,民眾就醫方式將重新調整,整個醫院經營策略亦將重新修正。我們可預見在醫療資源下放的大前題之下,各級地方醫院均將面臨強烈的競爭,大家勢必大幅調適、重新整頓,以開創醫院嶄新的境界。

醫院管理是各種企業管理中最困難的一門。如何在繁瑣的醫療領域裡切入核心、抓住重點、解決問題,這是一門學問也是一種藝術,誰能掌握這把金鑰鎖,誰就能締造醫院的奇蹟。
全方位企業化經營:
自序
全方位企業化經營
全方位醫院經營策略
五度空間的經營策略
全民健保實施後醫院因應之道
向五星級觀光飯店學習

品質經營管理:
品質經營管理
品質經營管理哲學觀(TQM)
品質經營管理的工具圖
省立醫院品質經營管理與體質再造實施計劃

體質再造工程:
體質再造工程
品質經營及體質再造
體質再造工程
企業流程之體質再造
醫院體質再造之內涵
美國企業體質改造之範例
省立醫院體質再造之範例
省立醫院醫療科室之體質再造計劃
規格:精裝
頁數:308

全方位醫院經營策略
醫院企業化經營是時代的趨勢,制訂全方位經營策略應朝企業化經營、立體化發展、多元化路線、社區化服務、人性化管理的五大法則來推動院務,同時並結合全體同仁的智慧與力量,塑造嶄新的模式,開創團體的新紀元。

(一) 企業化經營
所謂企業化經營是依成本管理、目標管理、績效管理、科責任經營制及疾病診斷關連群五大重點來執行:
一、成本管理
成本管理的實施步驟,第一步:先按成本中心分開處理。第二步:按不同的會計科目排列。第三步:依據不同的成本中心及會計科目製作成本明細表。

成本分攤的基礎是依分配某一項間接成本或服務性部門所累積的成本至相關部門成本中心的一種方法。一般最常用來分攤成本的基礎是所提供的服務量或金額佔總服務量或總金額之比例來分攤,其最主要的考慮因素是分攤成本的公平性及以最經濟的方法去收集資料。

總之,成本管理主要的功能是透過成本分析計算出醫院合理的收支狀況,進而推算醫院的損益。所有成本會計報表均能使管理者充分掌控有限的醫療資源,並發揮最高、最好的醫療品質。

二、目標管理
醫院為實現理想都應訂立發展目標。目標可分為短程、中程、長程之方式,或可將其分類為具體與抽象兩種。抽象的目標往往是屬於形而上之層次而無法去追蹤考核,亦無法評估其成效。例如:「提昇醫療品質」、「視病猶親」、「加強行政效率」等皆屬之。而具體的目標才是真正有效的目標管理,因其鮮明有力、具數量化且具體可行,並且有挑戰性。例如:「年營業額達八千萬」、「佔床率應有85%」、「經營毛利超過35%」、「勞保住院病患每人日用藥費低於九百元」、「藥品收入不得超過全院收入之35%」,這些目標之設立皆應有數字作為實行之依據,而且在不同的階段其訂定的目標是可以變動的。

每次目標的實現必須凝聚更大的力量作為下一波衝刺之原動力。實現的次數愈多,信心累積愈大,愈能邁向更高的境界。同時,對於來年客觀條件的評估也能愈趨於穩健與成熟。

既定的目標若未能達成,則必須虛心地檢討原因,並加以改進。對於屢次無法達成的目標,又不合群且破壞團規的成員,則應加以處置,務期貫徹賞罰分明的原則。

三、績效管理
當醫療科室或特定單位圓滿達成各種數量化的目標或完成各項指定的任務時,院方應及時給予適當的獎勵。獎勵的方式有;口頭嘉勉、公開表揚、敘獎或頒發獎金等等。醫師服務獎勵金的計算辦法可由每月利潤中心報表中提撥固定的百分比來分配,或按超過每月預定營業額之成數,加發幾倍的年終獎勵金。甚至也有採外包製的方法,例如:院方設定該科之營餘至少為30%,若該科當月之醫務毛利超過30%,則超過之部份可作為服務獎勵金之分配,若低於30%,則不足之部份將由應付款或基本獎勵金中扣除。又當某單位未能達到數量化的目標,除了服務獎勵金消滅外,最重要的是院方應派出專案小組協助他們找出原因,並研究改善的方法,且幫助其掌握正確的策略、採取應變之措施,以達成即定之目標。

四、科責任經營制
本制度之精神在於每一科室所有成員皆應有參與經營之責任,而該科主任更是需有效的主導該科業務之發展,並致力於「開源」與「節流」,以藉此形成各科業務的良性競爭,進而開拓全院之業務及提昇各項醫療之品質。

院方亦有責任提供各科每月電腦業務報表供各科檢討改進,尤以成本分析最為重要。現況成本分析可分為勞務收入及成本支出兩大部份,而成本支出項目又可劃分為直接成本與間接成本。直接成本包括薪資、藥品、衛材、物料、儀器設備折舊率等等。間接成本包括水、電、空調、氣體、瓦斯等等。並各依其勻支項目性質之不同,再依據不同之會計科目以床位數或收入比率或面積等來分攤計算。完成成本分析後,各科之勞務收入加上藥品收入就是各醫療科每月之總收入。再扣除該科當月之總支出成本,就等於該科之淨盈餘。除以該科醫師人數,就是當月該科之獲利力。醫師獎勵金發放就應依照各科之獲利力來訂立其等級的差距。





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